有人来信问：本人正处于创业初期，我公司前期主要研发一款商品，产品开发出来后筹备再上市销售。
由于公司规模比较小，又想吸引留住人才，我想请教大伙是应该把职员薪资设高些还是公司硬件和环境设好些。
我的回话和建议是：
1、无论大公司和小公司，单纯依靠资金来吸引、保留和刺激职员，那不是勉励，而是贿赂和拉拢。
2、对于初创企业来讲，非常重要的不是职员保留，而是职员招聘与筛选。
你第一要选的就是那些想通过艰苦创业来改变生活和命的职员，那些对你的企业、商品、事业本身有兴趣，甚至是充满激情的职员。
3、对于初创企业来讲，提供适合的工作环境固然要紧，但不可以由此传递享受的信号，腐蚀艰苦奋斗的意志和精神。
相对于打造舒适的工作环境来讲，打造大伙同舟共济、休戚与共、一块攻坚克难的精神和信念更要紧。
4、就薪资设计来讲，作为初创企业，第一要考虑的是，要可以确保你支付的薪资可以覆盖职员的正常生活支出(包含精神生活，尤其是对新生代职员和智商型职员更是这样)。
假如有余力，可以维持行业平均水平或者略高;而在满足这一条件之后，比支付给职员更多现金、比改变工外部作环境更要紧的，则是培育职员的创业精神和创业意识，同时让他看到公司进步的前景和个人职业的成长的期望;而在此基础之上，更为要紧的是，是要可以打造并且获得职员的信赖，让他相信他跟着你、跟着公司是有前途、有将来的，而且这种前途和将来你必然会和他推荐、与他息息有关。
关于职员勉励的一些引申考虑1、真的的勉励，是确定并且激起动机(动机才是大家做出所有行为是什么原因)。
它不应该被表面化地理解为带来快乐和乐趣、制造快感或刺激的东西。
2、那种觉得大家第一需要被勉励，然后才会有行动的看法是肤浅的。
大部分时候，大家采取行动是由于他们感觉他们有责任、有义务这么做。
奥地利著名心理学家维克多弗兰克尔研究发现，人之所以能被勉励，是由于意义或者是对意义的追求。
一个人假如找到了意义，或从其它东西中发现了意义，那他就有能力且筹备好了创造最高水平的收获，同时也做好了牺牲和舍弃的筹备。
3、心理学家琳达彼兹曼研究证实：还有两个原因决定着大家的行为动机。
一个是习惯，一个是别的人的行为取向。
很多人做出某种行动，不是由于遭到了什么勉励，而只是由于自己长久以来习惯并且适应了这种行为，或者仅仅由于别的人都这么做。
4、这样来看，责任感、义务感、练习职员培养好的行为习惯、构建良性的团队群体行为才是真的的行为动因，才是真的可以让职员和企业同心协力、共度时艰的更要紧的勉励因子。
5、等待被其他人勉励，总是要忍吃苦涩的失望。
管理者需要超越普通职员的地方是，他们需要达成从被勉励到自我勉励的跨越。
事实上，真的的以人为本，需要管理者不只要掌握自我勉励，而且还要把尽量多的职员，尤其是那些他直接管理的职员，引导到这条道路上来，让他们掌握自我勉励。
6、信赖不是勉励，但它是勉励的首要条件和基础。
信赖缺失的时候，勉励是徒劳的，事实上根本无从谈起。
不少精心策划且极具专业性的勉励手段和企业文化项目没办法达成预期成效，有些甚至呈现出负面成效，重点在于他们几乎从来没预先考证一下信赖的基础是不是牢靠。
看重和打造信赖，真的需要的是坚定持久地从自己做起，从严格兑现自己许下的每个小小诺言做起。
真的的职员勉励不只关乎钱。
甚至可以一定地说，那些真的可以勉励职员自发自愿、全力以赴把我们的全部潜能发挥出来的东西，肯定不是钱。
那它们是什么?在我看来，它们是：意义、责任、自豪、荣誉、习惯、团队的群体动力。
对于上述看法，或许你未必同意、未必相信。
不过，这类办法是我一个人用过的，它们确实发挥用途了。
假如你真的想做职员勉励，可以来尝试一下?